A dinâmica entre organizações e colaboradores transformou-se. A compensação salarial tornou-se insuficiente para assegurar a permanência. Atualmente, os profissionais procuram contextos com princípios bem definidos, ações de valorização e harmonia entre a vida profissional e pessoal.
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De acordo com a consultoria Great Place to Work Brasil (GPTW), 88% dos colaboradores avaliam o ambiente de trabalho como um fator determinante para a permanência na organização.
<h3 Mencionado o olhar de quem lidera.
Para Gabriel Pagliarin, empresário e consultor empresarial, a cultura organizacional é o principal diferencial competitivo. “A cultura organizacional se tornou o principal diferencial competitivo porque as pessoas passaram a valorizar mais onde investem um terço de suas vidas. Ao construir minha empresa de logística, percebi que não bastava oferecer um bom salário – era preciso criar um ambiente onde as pessoas quisessem estar, não apenas trabalhar. Implementamos desde plano de saúde 100% custeado até jornada reduzida às sextas-feiras, e o resultado foi uma redução de 60% no turnover. As empresas que não compreenderem que estão competindo pela felicidade de seus funcionários, não apenas pelo seu tempo, ficarão para trás”, afirmou.
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<h3 Mencionado os valores em prática.
A cultura organizacional transcende os benefícios convencionais. Abrange a forma como as decisões são feitas, a resolução de conflitos e o estímulo ao desenvolvimento. Entre os aspectos frequentemente encontrados em organizações de destaque, destacam-se a transparência, o reconhecimento, a flexibilidade e as chances de aprimoramento profissional.
Pagliarin defende princípios como a humildade na liderança, a transparência total e o tratamento dos colaboradores como parte da família. “Na prática, isso significava que meu salário nunca foi o mais alto da empresa, que compartilhávamos todos os dados financeiros mensalmente e que o aniversário era automaticamente um dia de folga. Contudo, o mais relevante foi a implementação de um coach de desempenho para cada funcionário – pois acreditamos que o empresário não faz empresa, o empresário monta time e o time faz empresa”, afirmou.
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<h3 Mencionado a transparência e confiança.
A transparência é considerada um elemento chave para promover o envolvimento. Disseminar dificuldades e abordagens constrói a confiança entre a direção e os colaboradores.
Pagliarin relata sua experiência: “A transparência não é apenas apresentar os números positivos — é compartilhar também os desafios e envolver a equipe nas soluções. Ao enfrentarmos a crise do alto preço do diesel, não omitimos a situação dos nossos colaboradores. Pelo contrário, explicamos o cenário, demonstramos como cada um poderia contribuir para superarmos juntos, e isso gerou um nível de comprometimento que nunca havia testemunhado. A confiança se constrói na transparência, e uma equipe que confia na liderança é capaz de alcançar grandes resultados. Aprendi isso aos 21 anos quando precisei convencer clientes como LG e Electrolux a confiarem em uma empresa nova — a transparência sobre nossas limitações e nosso potencial foi o que fez a diferença.”
<h3 Mencionado o equilíbrio e a constatação.
A preocupação com a qualidade de vida se intensificou após a pandemia. Estruturas híbridas, jornadas flexíveis e iniciativas de saúde mental tornaram-se elementos importantes para a satisfação e a permanência dos colaboradores.
O reconhecimento se sobressai também. Mais do que recompensas financeiras, o valor reside em comemorar sucessos e fornecer feedback positivo. “O reconhecimento mais eficaz é aquele que ocorre no cotidiano, não somente em premiações anuais”. Desenvolvemos rituais simples, porém impactantes: semanalmente, antes da liberação às 16h, realizávamos uma roda onde cada indivíduo podia reconhecer publicamente o trabalho de um colega. Avaliamos o impacto por meio de pesquisas mensais de satisfação e monitoramos indicadores como taxa de rotatividade, produtividade e o número de vezes que nossos colaboradores compartilhavam sobre a empresa nas redes sociais. O resultado foi que nossos funcionários se tornaram nossos principais representantes da marca. “Quando se constrói um ambiente superior ao que as pessoas têm em casa, elas não desejam sair nem mesmo por duas vezes o salário”, declarou Pagliarin.
<h3 Mencionado a busca por transformações.
Profissionais sugerem começar com a análise do clima organizacional, por meio da escuta ativa dos colaboradores e estabelecimento de objetivos bem definidos. A implementação de processos de avaliação contínua, programas de orientação e o desenvolvimento de lideranças contribuem para a construção de um ambiente mais positivo.
Pagliarin resume: “O primeiro passo é o autoconhecimento da liderança – você não pode criar uma cultura que você mesmo não vive. Comece perguntando aos seus funcionários três coisas: o que os motiva a vir trabalhar, o que os frustra no dia a dia, e como eles gostariam que a empresa fosse daqui a um ano. Depois, implemente mudanças pequenas mas consistentes: talvez seja liberar uma hora mais cedo na sexta, talvez seja criar um canal direto de comunicação com a diretoria, ou simplesmente começar a celebrar as pequenas vitórias. A transformação cultural não acontece da noite para o dia, mas quando você planta as sementes certas e cuida delas com consistência, os resultados são extraordinários. Lembre-se: no momento que você sabe exatamente quem você é como líder, suas limitações e qualidades, você consegue criar uma cultura autêntica que atrai naturalmente as pessoas certas.”
Fonte por: Carta Capital
